Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир. Клейтон КристенсенЧитать онлайн книгу.
и как можно сделать по-другому? Но вы эти вопросы не задаете. А это необходимо. Если бы рядом с вами находились подрывные инноваторы, они заполонили бы все и вся вопросами на размышление. Почему? Потому что задавать вопросы – это их способ работы. И это созидательный катализатор для остальных умений первопроходца: наблюдения, нетворкинга и экспериментирования. Инноваторы задают очень много вопросов, чтобы лучше понимать, что есть и что могло бы быть. Они пропускают хорошие удобные вопросы и предпочитают безумные, подрывающие status quo и часто угрожающие балансу сил своей нетипичной остротой и частотой.
Вспомните Орит Гадиеш, председателя совета директоров Bain & Company, известную своей взыскательностью и изобретательностью. В детстве в Израиле ее интересовало буквально все, и она «задавала по сто вопросов». Родители настраивали ее задавать вопросы и на занятиях в школе, и она так и поступала. В восьмом классе учитель написал ей в тетради: «Орит! Всегда задавай по два вопроса и даже по три, по четыре. Будь всегда любознательной». Прочтя послание учителя, Гадиеш впервые подумала, что «задавать вопросы – это настоящий путь, которым можно следовать». Позднее, став взрослой, она избрала тот же подход, чтобы совместно с коллегами вырабатывать предложения для клиентов в Bain, она поняла, что «задавать клиентам массу вопросов – очень важно для поиска мощных решений».
В начале 1980-х Гадиеш только окончила магистратуру и была в консалтинге новичком. Ей поручили работу с компанией из сталелитейной отрасли – чтобы выстоять в конкуренции, клиенту нужно было найти варианты снижения издержек. Когда она впервые приехала на предприятие, исполнительный директор компании, мужчина за шестьдесят, посетовал, что женщины в их отрасли – к несчастью. Ничуть не растерявшись, она активно двигалась к решению клиентских проблем, задавая вопросы, почему компания действует именно так. На тот момент существовало два способа производства стали: стандартный процесс разливки стали в изложницы или же (и тогда это была новая технология) непрерывное литье, при котором в буквальном смысле сталь подается непрерывно и нарезается на слябы.
Гадеиш прочла о технологии непрерывного литья и увидела в этом хороший потенциал. Тогда она отправилась в Японию, чтобы лично понаблюдать за процессом. Покидала страну она в полной уверенности, что новый подход может принести существенную пользу для клиента, с которым она работала. Но руководство клиента и служба продаж твердили, что не могут так работать, потому что у них выпускается 350 наименований продукции и при таких масштабах ассортимента невозможно обеспечить непрерывное литье стали с одновременной подачей стали и других составляющих сырья. «Со стороны клиента была абсолютная непреклонность и полная уверенность, что пойти на такие изменения невозможно», – рассказала нам Гадеиш.
И вот где идеально пригодилось умение Гадеиш задавать вопросы. Она стала ездить к покупателям и выяснять: «Вам действительно нужно 350 видов продукции? Зачем вам все 350 позиций?» Первый автоматический ответ был «да», но когда она начинала выяснять дальше, становилось ясно,