Мифы и правда о KPI. Марина Васильевна ВишняковаЧитать онлайн книгу.
приходится переходить от понятной и привычной вертикали власти второй фазы к непростому горизонтальному взаимодействию и ответственности за результат третьей фазы.
Этот переход таит в себе главную угрозу расхождения собственника и бизнеса в разные стороны.
Ответственность бизнес единиц (бизнес юнитов) за результат вызывает необходимость замены людей с высоким уровнем исполнительской дисциплины, которые трудились в компании второй фазы, на менеджеров предпринимательского типа – т.е. по сути таких же рискованных и быстросоображающих ребят, как и сам собственник, да еще вдобавок соображающих и рискующих не на собственные средства (как приходилось собственнику на первой фазе), а на деньги компании..
Вопрос: а что мешает такому сообразительному отделиться со всем своим бизнес юнитом в самостоятельный бизнес и стать конкурентом прежнему собственнику? Ответ: ничего, если компания вторую фазу не прошла целиком и не выстроила, во-первых, грамотную систему управленческого и финансового учета (позволяющую четко планировать и контролировать все ресурсы предприятия), а во-вторых, не защитила свой продукт брендом или сильной торговой маркой.
Третья фаза – проверка эффективности и завершенности второй.
Если вторая фаза пройдена наспех15, и владение продуктом не закреплено за компанией рыночно и организационно, то риски потери части бизнеса, а то и всего бизнеса целиком, очень высоки.
Компании третьей фазы, стараясь увеличить скорость принятия решений, обычно переходят от линейно-функциональной организационной структуры к дивизиональной (см. Рисунок 2).
Рисунок 2. Дивизиональная структура
Если руководитель дивизиона отвечает перед компанией только за финансовый результат (и за соблюдение общих принципов, политик компании), а все свои действия планирует самостоятельно, опираясь на согласованные центром политики управления, то это – дивизиональная структура.
Если же руководитель дивизиона должен согласовывать не только политики (общие правила и принципы), но и каждое свое операционное движение с центральным аппаратом, то это – вариант территориально или продуктово распределенной линейно-функциональной структуры, со всеми ее особенностями, включая неповоротливость.
Самостоятельность бизнес юнитам на третье фазе нужна, в первую очередь, для того, чтобы создать несколько точек роста бизнеса, вместо одной, централизованной, как это было на второй фазе.
Наличие нескольких точек роста при правильно угаданной в свое время рыночной нише и четком позиционировании продукта и его уникальности обеспечивает буквальной взрывной рост бизнеса (в отличие от поступательного масштабирования второй фазы). Именно об этом мечтают все собственники, затевая преобразования, но до победы доживают немногие
Многие российские быстро растущие малые предприятия стараются территориально или продуктово диверсифицироваться и вырасти в средний бизнес, еще не имея четкой системы управления, а лишь заработав достаточно, по их мнению, денег – т.е. пытаются перескочить с первой фазы на третью..