Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча. Елена АгафоноваЧитать онлайн книгу.
речь идёт об организационных изменениях, где всегда известны их инициаторы, основные причины внутреннего сопротивления таким реформам отлично сформулировал отец стратегического менеджмента Игорь Ансофф. Это – «инерция существующих систем, культурные предпочтения стоящих у власти, страх потери репутации и властных полномочий».
В рамках образовательного проекта в крупнейшей сети ресторанов России, цель которого – обучение менеджеров среднего звена навыкам управления в стиле коучинг, – сопротивление этому новому подходу не стало исключением из правил. Головой, как говорится, люди понимают, что добиться ответственности своих подчиненных – линейных руководителей – им удастся только тогда, когда они эту самую ответственность снимут с себя. По другому – не работает. Нужно перестать давать советы, нужно поверить, что подчинённые достаточно квалифицированы и опытны, чтобы принимать эффективные решения, нужно… принять основные принципы коуча: «все ответы внутри» и «возможно всё, всё дело в фокусе внимания».
Проводим 2-х дневный тренинг.
Людей назвали «коучами» два месяца назад. До этого они были просто «управляющими территориями». А вот что конкретно они должны делать по-другому, рассказали лишь в общем на презентации. То есть предварительная коммуникация состоялась, полномочий тоже вроде бы хватает. Вот задачи только немного туманны – не ясно, какие конкретно «инструменты» применять в этом коучинге? Поэтому организовываем тренинг и пробуем слушать и слышать, просить, молчать, видеть потенциал другого человека, особенно того, на ком висит лейбл «новичок, неопытный, некомпетентный» и пр., и не вмешиваться, когда, ну, очень хочется рассказать, как на самом деле нужно решить этот кейс!
Сопротивления очень много явного: «это очередной эксперимент», «плавали – знаем», «сейчас тренинг пройдет и все забудут, вернутся к своим привычкам», «в такой огромной компании, как наша, ничего не изменится», «наши подопечные не готовы к коучингу», «коучинг вообще не для всех задач подходит» и т. д. И неявного: шутки-прибаутки, громкий смех во время упражнений на внутренние осознания, манипуляции в адрес тех, кто решил всё-таки использовать время тренинга по назначению.
Поскольку тренинг идёт в стиле коучинга, постоянно задаём вопросы группе: «О чём этот смех, вздох, взгляд на самом деле? Что ты сейчас чувствуешь? Как это тебе помогает, мешает? Что может группа сейчас сделать, чтобы повысить твою вовлечённость?» Все реплики в сторону третьих лиц (подчинённых, высшего руководства) разворачиваем лицом к лицу с автором: «А что это значит для тебя? Как это видишь ты? Что это вызывает в тебе?». Необычные для многих вопросы. Вопросы, направленные внутрь.
Отпускаем людей «в поле» на три недели. Встречаемся для подведения первых итогов практики коучинга, и в одном из упражнений работаем над анализом силового поля изменений по Курту Левину4. Что сдерживает, и что продвигает изменения в компании? Работаем с примером, отражающим желаемые изменения поведения подчиненных, с точки зрения руководителей –
Курт Левин (Kurt Lewin, 1890 – 1947) – выдающийся американский социальный психолог, автор многих теорий и подходов, которые до сих пор используются в организационной психологии.