Менеджмент: природа и структура организаций. Генри МинцбергЧитать онлайн книгу.

      Разве это похоже на специалиста по планированию, описанного классиками менеджмента? Вовсе нет. Как же тогда объяснить это поведение? Менеджер просто реагирует на рабочие задачи. Топ-менеджеры, за которыми я наблюдал, часто не доводили до конца собственные действия, например, уходили с совещаний на середине, отвлекались от бумажной работы, чтобы вызвать к себе подчиненного. Один президент компании поставил свой стол так, чтобы с рабочего места видеть коридор, а еще всегда, когда был на месте, оставлял дверь кабинета открытой, как бы приглашая подчиненных зайти и отвлечь его.

      Очевидно, что такие руководители стремятся интенсифицировать поток текущей информации. Но, что еще более важно, они, по всей видимости, адаптировались к рабочей нагрузке. Они знают альтернативную стоимость своего времени и постоянно держат в уме текущие задачи – письма, на которые нужно ответить, звонки, на которые нужно отреагировать, и так далее. Получается, независимо от того, чем менеджер занят в тот или иной момент, его постоянно осаждают потенциальные и реальные задачи, требующие решения.

      Когда менеджер занимается планированием, это происходит неявно, в контексте повседневной деятельности, а не в специально отведенный период в комфортной обстановке выездного совещания. Планы топ-менеджеров, за которыми я наблюдал, в основном существуют, похоже, только в их головах – как гибкие, но зачастую очень конкретные замыслы. Что бы ни утверждала традиционная литература, менеджмент не способствует спокойному, продуманному планированию; менеджер реагирует на раздражители в реальном времени, а рабочая нагрузка приучает его отдавать предпочтение быстрым, а не отложенным действиям.