. Читать онлайн книгу.
и развитию существующих практик, нежели к созданию новых. На стадии упадка HR уже не способен полноценно поддерживать программы, появившиеся на стадии зрелости. HR может принимать участие в решении трудных задач, таких как сокращение штата или передача управления третьей стороне.
Это убедительная картина того, что может произойти, и она подтверждается эмпирическими исследованиями. Так, исследование Шулера и Джексона (1987) представило свидетельства того, что компании, предоставляющие продукты, на стадии роста придавали больше значения инновации HR-менеджмента и планированию, чем такие же компании на стадии зрелости. Но это модель скорее того, что может произойти, чем того, что должно происходить. Похоже, что у HR нет оснований почивать на лаврах в зрелой компании, и даже наоборот. Возможно, данная модель будет наиболее полезна в качестве аналитического инструмента, который предупреждает тех, кто планирует деятельность HR, о том, что происходит в компании, и том, что им нужно сделать.
М. Ленгник-Холл и К. Ленгник-Холл (1988:460) были убеждены, что само понятие соответствия нуждается в переоценке: «Исследования показали, что достижение соответствия не всегда бывает желательным. Более того, стремление сделать соответствие максимальным может оказаться нецелесообразным в случае, когда в организации должны произойти изменения или когда компания поставила перед собой конфликтующие конкурентные цели, чтобы соответствовать сложной конкурентной среде».
Максимальное соответствие и конкурентные стратегии
Портером (1985) были определены три стратегии, нацеленные на достижение конкурентного преимущества.
1. Стратегия инновации, когда компания – уникальный производитель.
2. Стратегия качества, когда обеспечивается высокое качество продуктов и услуг для потребителя.
3. Стратегия лидерства по затратам – запланированный результат политики, направленной на «управление расходами».
Шулер и Джексон (1987) были согласны с тем, что для достижения максимального эффекта необходимо привести в соответствие характеристики людей, работающих в организации с выбранной ею стратегией.
HRM – ЭТО ПРОЦЕСС «ВСЕ ИЛИ НИЧЕГО».
Стратегическая конфигурация
Другой подход к максимальному соответствию предполагает, что организация станет работать более эффективно, если она будет соответствовать идеальному образцу, описанному в теориях, подобных тем, что были изложены Минцбергом (1979) и Майлзом и Сноу (1978). Повышенная эффективность в таком случае будет обусловлена внутренним соответствием между паттернами контекстуальных, структурных и стратегических факторов.
Минцберг (1979) в составленной им типологии организаций выделил пять категорий: простая структура, машинная бюрократия, профессиональная бюрократия, структура, имеющая несколько отделений, и адхократия. Майлз и Сноу (1978) определили четыре типа организаций, классифицировав первые три