Молекула управления. Как регулярно достигать целей компании и получать удовольствие от работы. Елена СтрельцоваЧитать онлайн книгу.
до директора по продажам. А через две недели он зашел в гости, и у нас состоялся такой диалог:
– Я слышал, у вас есть вакансия продавца, а у меня есть кандидат.
– Конечно, есть! И кто этот кандидат?
– Я, – отвечает он.
– А в чем дело?
– Они сами не знают, чего хотят.
И он вернулся в «Любимый Край», а я его с радостью взяла, потому что он был отличным продавцом и смог в разы увеличить продажи компании на подотчетной ему территории.
Мне удалось выстроить систему так, что сотрудники знали, чего мы хотим, и понимали, что им нужно делать, чтобы внести свои «пять копеек» в общий результат.
Поработать в компании на этапе «Расцвета», особенно когда ты сам являешься архитектором системы, дорогого стоит.
«Стабильность»
После того как компания прошла «огонь и воду», ей предстоит пройти «медные трубы». Этот этап является первым на пути к старению и смерти компании, поэтому важно вовремя заметить его признаки, чтобы вернуть компанию к «Расцвету» (рис. 8. Проблемы «Стабильности»).
Рисунок 8. Проблемы «Стабильности»
У компании все хорошо, она богатая и сильная. Но начинают проявляться признаки старения, когда все чаще звучит мотив «не раскачивать лодку» или «лучшее – враг хорошего». У сотрудников повышается чувствительность к риску, и новым идеям становится все труднее «прорасти» в новые проекты. Все чаще вместо того чтобы говорить о том, «какими мы будем», слышны разговоры, «какими мы были».
В «Любимом Крае» я «проморгала» этот момент, и компания сделала шаг на «Стабильность» – первый этап на пути к смерти компании. Но меня очень жестко отрезвил рынок, когда после роста на протяжении 2007—2010 годов в 2011 году компания еле-еле вышла в ноль по прибыли.
Это был год, когда летом были пожары и Москва задыхалась в дыму. Цена на овсяную муку выросла на 67% за один месяц, остальное сырье тоже резко подорожало. Производители печенья один за другим поднимали цены. Я же категорически отказалась это делать, рассчитывая, что как только истерия уляжется, цены вернутся на прежний уровень. А мы пока возьмем с рынка тех покупателей, которые не захотят покупать по завышенным ценам. Через некоторое время стало понятно, что цены на сырье уже никогда не вернутся на прежний уровень, и мы написали письма в федеральные сети о повышении цен. Как вы понимаете, процесс повышения цен в сетях небыстрый. Более того, нам отказали, так как в этот момент цены на сырье немного откатились и оснований для повышения сети не увидели. А то, что мы не повышали цены, когда они дико росли, никого не волновало.
Я просто проигнорировала сигналы рынка в полной уверенности, что делаю все правильно, и пришла в себя только к четвертому кварталу, когда стало понятно: если ничего не предпринять, будет убыток, причем значительный. Так как моя реакция была запоздалой, мне пришлось предпринять резкие и болезненные для сотрудников