Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны. Стэнли МакКристалЧитать онлайн книгу.
месяцев безделья Тейлор заскучал по чему-то (чему угодно), что могло бы его занять. Он записался на обучение в небольшую компанию Enterprise Hydraulic Works, находившуюся в центре Филадельфии и занимавшуюся изготовлением паровых насосов и гидравлических устройств.
Здесь Тейлор буквально влюбился в эту постоянную суматоху, присущую производству. Он впервые узнал людей, которые зарабатывали деньги, работая руками. Он понял, как изготавливались все те хитрые приспособления, которыми был наполнен их дом, понял, какой была жизнь в производственному цеху, и даже пытался сквернословить (очень неуклюже и по любому поводу). Сфера, в которой он вращался, быстро свела на нет его успехи в изучении Цицерона и Джорджа Фокса, однако Тейлор мог сказать, что производство меняло мир. Позже он писал, что те шесть месяцев, которые он провел на производстве, представляли собой «наиболее ценную часть образования».
Тейлор был поражен контрастом между научной точностью машин в цеху и абсолютно антинаучными процессами, которые соединяли людей с этими прекрасными устройствами. Несмотря на то, что промышленная революция возвестила о приходе новой эры технологии, структуры управления, которые удерживали все, не изменились со времен ремесленников, небольших мастерских и гильдий: знания были по большей части общим правилом, они приобретались с помощью различных уловок, которые потихоньку нарабатывали начинающие ремесленники в ходе долгого процесса обучения. Ветеран-станочник писал, что «слесари обычно не очень-то делились нужной информацией. Однажды кто-то может дать тебе хороший совет, однако это скорее исключение, нежели правило».
Когда Тейлор пришел на работу в свой первый день, бригадир сунул ему под нос неразмеченную линейку, положил на нее палец и потребовал, чтобы Тейлор назвал ему точную длину. «Полезный трюк, – подумал Тейлор, – но почему бы просто не разметить линейку?» При формовке стального резца Тейлор научился нагревать металл и вбивать его в точку в форме бриллианта. Но почему именно эта форма? Этому не было никакого объяснения. «Это было традицией, – писал он. – У нее не было научного обоснования». У каждого работника была своя система заколачивания, плавления, закалки, рабочего времени, перекуров и т. д. И каждая из таких систем, по мнению того, кто их придумывал, была гораздо лучше, чем у коллег. Но, поскольку никто не мог сравнить результаты, каждый мог работать, веря в то, что именно его система лучшая. «Они не могли быть правы все, – думал Тейлор, – поскольку должен быть самый лучший способ»[3].
Хотя Тейлор утверждал, что стал «положительно оценивать и уважать обычную рабочую механику и восхищаться ею», у него также появилось интеллектуальное отвращение к небрежной интуитивной природе труда простых рабочих. Он пришел к выводу, что их протекционизм относительно отраслевых знаний делал невозможным раскрытие всего потенциала развития эффективности в их отрасли производства. Технологии уже ушли вперед, и управление
«Самый лучший способ» является названием отличной и очень подробной биографии Тейлора, написанной Робертом Канигелом (откуда мы в основном и берем этот небольшой эпизод).