KPI против TOTAL CONTROL. Сергей Дмитриевич ЧефрановЧитать онлайн книгу.

      Подумаем вот о чем: себестоимость каждого заказа включает долю накладных расходов, связанных с приобретением, поддержанием и эксплуатацией системы учета и планирования выполнения заказа. Эти затраты разумно соотнести со временем выполнения основной операции, например, печати, или же полного технологического цикла. Пусть это будет 10 рублей минута. И если некий заказ, например, печать и резка короткого тиража на ЦПМ, выполняется за 5 минут, а ввод его в систему человеком требует 6 минут, то эта шестая минута является неучтенной и съедает процентов 10 прибыли. А поскольку автоматизированная система расчета, планирования и учета заказов сегодня воспринимается как панацея от ошибок, особенно в малотиражном производстве, то решение озвученной проблемы является актуальной. Пока рынок не протестует против предлагаемой на короткие тиражи наценки, этой проблемы как бы и не видно. Но наценка – скучная особа. Она все время смотрит в пол. Все может очень быстро поменяться. И в этой эволюции, скорее всего, будет сильно усовершенствован инструмент (то есть ПО), исчезнет человек-клапан между продажей и производством, и возрастет ответственность оформляющего заказ лица. Вероятно, во многих случаях этим лицом будет сам заказчик.

      И, конечно же, эти примеры не являются примерами управления. В данном случае успешный алгоритм «в один клик» – это инструмент, окно для заказчика, куда ему легко и быстро положить плату за желаемую услугу или продукт. Пока рынок полон стандартных запросов, такие короткие алгоритмы будут приносить прибыль. Как только рынок насытится, придётся копнуть глубже – перечитать Данте или Сервантеса.

      Значит, управление должно стремиться к таким же коротким циклам «задача – компетенция – результат». Если вместо компетенции предлагается клубок аппаратных средств, ПО, персон, череды точек контроля и согласований, то результат устаревает раньше, чем система примет решение, а себестоимость продукта или услуги увеличивается вопреки требованиям рынка и акционеров.

      Ведь как, например, сегодня продать современную дорогущую печатную машину? Бесполезно разговаривать с директором типографии о сегодняшней ситуации на производстве или здоровье родственников – у тех, кто пережил кризис, всё более-менее налажено, и все здоровы. Нужно брать его за руку и вести в будущее. Система этого не может. А человеку, который это может, не нужна внешняя система. Достаточно собственной компетенции.

      Но сложные системы, отрицающие или сильно ограничивающие инициативу «граждан компании» остаются притягательными. В компаниях складывается такая форма управления, которая во внешнем мире называется тоталитаризмом – со всеми атрибутами последней: внешней помпезностью, диктатом бюрократии, сложной отчетностью, приоритетом наказания перед поощрением, недостижимостью первых лиц для рядовых сотрудников и, разумеется, несменяемостью первых лиц. И мы все знаем, к чему все это приводит.