Как управлять своей карьерой. Harvard Business Review (HBR)Читать онлайн книгу.
что заменил ряд руководителей, включая менеджера отдела продаж и руководителя отдела разработки продуктов, и создал исполнительный комитет, еженедельно собирающийся для обсуждения важных вопросов развития бизнеса. Он также рассказал, что стал гораздо более четко связывать свои приоритеты (и приоритеты своей команды) с ключевыми факторами успеха бизнеса. Показатели продаж и прибыли начали повышаться, и он обрел уверенность в том, что его карьерный рост продолжится.
Характер и лидерские качества могут казаться не таким уж значимым фактором, однако часто именно они обусловливают разницу между плохо выполненным заданием и отличной работой. Одним из проявлений характера является то, насколько интересы компании и коллег для вас важнее собственных. Прекрасные лидеры готовы стараться ради других, не ища выгоды для себя. Они выступают в роли коучей и наставников. Они мыслят как собственники и спрашивают себя, как бы поступили, если бы им самим пришлось принимать окончательное решение. Они готовы давать рекомендации, которые пойдут на пользу деятельности всей организации, возможно, в ущерб собственному подразделению. Они способны идти на риск, не сомневаясь, что, пусть даже они действуют не в собственных краткосрочных интересах, их усилия в конце концов будут вознаграждены.
Быть лидером также означает готовность высказывать свое мнение, каким бы непопулярным оно ни было. Люди часто соглашаются с предложениями руководителя организации, даже если те им не нравятся. В действительности же большинство руководителей высшего звена отчаянно желают услышать отличающиеся мнения, чтобы сделать верный выбор. С одной стороны, начинающим лидерам нужно проявлять осмотрительность, выбирая тон и момент для выражения несогласия, но с другой – не стоит забывать, что в карьере может начаться застой, если осторожничать тогда, когда, наоборот, следует говорить то, что думаешь.
Один генеральный директор рассказывал мне, что недавно назначил некоего человека на одну из ключевых должностей и теперь сожалеет о своем решении. Каждый из трех его топ-менеджеров беседовал с различными кандидатами и не выразил беспокойства по поводу выбора босса. Но после того, как нового человека взяли – и у него начались трудности, выяснилось, что двое из трех руководителей серьезно сомневались в кандидате, но подумали, что генеральный директор уже принял решение и высказываться не имеет смысла. Глава компании был в ярости. Он признавал собственную негативную роль в ситуации (и поклялся впредь более активно призывать подчиненных выражать несогласие), однако его мнение о двух подчиненных, скрывших свою точку зрению, ухудшилось.
В целом уверенные в себе руководители иногда переоценивают опасность откровенных высказываний и недооценивают риск молчания. Я предлагаю пользоваться разными подходами, помогающими преодолевать нерешительность: например, я советую начинающим лидерам откладывать