В оточенні ідіотів, або Як зрозуміти тих, кого неможливо зрозуміти. Томас ЭриксонЧитать онлайн книгу.
найімовірніше, ніколи не будуть втягнуті в щось проблемне та авантюрне. І в цьому немає нічого страшного. Людина «червоного» типу задає стосовно самого себе набагато вищі вимоги, ніж представники інших моделей поведінки. Крім того, буквально завжди вони готові працювати набагато більше, ніж їхнє оточення. Ні, звичайно, не тільки люди «червоного» типу поведінки працюють понад норму, але я все-таки ризикну зробити припущення, що ЧЕРВОНІ з цього погляду могли б дати фору більшості.
Не варто плутати амбіції, властиві ЧЕРВОНИМ, з бажанням зосередити у своїх руках якнайбільшу владу. Для цих людей і так не складає ніяких труднощів отримати футболку лідера – кожному відома безстрашність ЧЕРВОНИХ. Слова на кшталт «там, на вершині, морозно та самотньо» успішно ігноруються ЧЕРВОНИМИ. Вони не бояться і не хвилюються стосовно проблем, які приходять з лідерством. Втім, знову ж таки, влада для них – це не самоціль. Хоча сила й управління завжди будуть у нагоді тим, хто любить брати ініціативу на себе, незважаючи на критику оточення.
Таке явище, як престиж, ЧЕРВОНІ обходять стороною. Звичайно, вони мають розвинене его, однак статус та престиж в їхніх очах не настільки важливі, чого не скажеш про представників інших моделей поведінки. Пояснення просте: зазвичай ЧЕРВОНІ взагалі не хвилюються стосовно думки інших. Вони прийшли не заради когось – вони прийшли заради себе.
А зараз послухайте мене – ось як все виглядає насправді
Отже, люди цього типу віддають всього себе. Коли ЧЕРВОНИЙ має сформовану думку чи хоче, щоб інші навколо розділили його позицію, він зробить все можливе й неможливе для цього. Одного разу я був на зустрічі, де більшість людей не знала одне одного, щось схоже на форум консультантів, організований з метою пошуку нових ділових партнерів для подальшого співробітництва. Економіка переживала середину фази рецесії, і всіх нас турбувала відсутність замовлень. Доки ми чекали на приїзд голови, за столом мимохідь обговорювалися різні нагальні проблеми.
На іншому кінці столу сиділа Елізабет – людина з твердими поглядами та переконанням про все в цьому світі. Несподівано й у категоричному тоні вона заявила, що компанія Х все ще могла б заробляти шістсот мільйонів крон (приблизно 67 мільйонів доларів) за тиждень навіть попри рецесію. Близько п’ятнадцяти висококваліфікованих консультантів – інтелігентних та здібних людей – кивнули в бік Елізабет, погоджуючись з її пасажем. Просто уявіть – шістсот мільйонів! За тиждень!
Коли Елізабет перейшла до обговорення питання виходу з глухого кута сучасної консалтингової сфери, я почав обдумувати приведені нею цифри. Не знаючи, звідки взялися її дані, я мовчав. З одного боку, ці дані могли бути правдивими – з іншого ж, могли бути абсолютно надуманими. Я дійсно не знав. В очікуванні офіційного початку зустрічі я вираховував, наскільки складно заробити шістсот мільйонів не за тиждень, а за рік. І мені не вистачило чистих листів.
Відповідь на мої припущення я отримав вже після