Управление результативностью. Система оценки результатов в действии. Майкл АрмстронгЧитать онлайн книгу.
считает соотнесение результативности работы с материальным вознаграждением своей первоочередной задачей.
К этому можно добавить, что менеджеры по результативности должны обеспечивать сотрудникам не столько руководство, сколько поддержку.
Масштабное исследование CIPD 1997 г. и 2003/2004 гг. (Армстронг и Бэрон[14]) помогло сформулировать десять заповедей по воплощению этих принципов в жизнь. Итак, управление результативностью:
1. есть «инструмент управления, который помогает менеджерам руководить»;
2. «определяется целью существования и ценностями корпорации»;
3. призвано «обеспечивать действенные решения»;
4. «занимается только тем, что находится в вашей власти, и что вы можете существенно изменить»;
5. «сосредоточивается на изменении поведения, а не на отчетах и бумажках»;
6. «это не система – просто именно так мы управляем людьми»;
7. «то, что делают менеджеры, – естественный процесс управления»;
8. «опирается на общепринятые принципы, но действует гибко»;
9. «сосредоточивается на развитии, а не на оплате»;
10. «успех зависит от того, что представляет собой организация и чем она должна быть с точки зрения результативности».
Джули Хилл, HR-партнер в Retail Sales, Retail Development and HEA Central Sites, HBOS, так описывает подход своей организации к созданию системы управления результативностью:
• процесс должен быть простым и не требовать лишней бумажной работы;
• планы достижения целевых показателей должны быть простыми и четкими;
• менеджеры должны получить схему определения и дифференциации личного вклада каждого сотрудника в выполнение плана и вознаграждать людей в рамках децентрализованной системы оплаты труда;
• необходимо убедиться, что решены все проблемы, чреватые недовыполнением плана или ограничивающие результативность сотрудников;
• «документация – только в исключительных случаях».
Джули Хилл также отмечает:
Сущность управления результативностью – обучать, направлять, оценивать, мотивировать и вознаграждать сослуживцев, помогая им полностью раскрыть свой потенциал и повысить результативность деятельности организации. Эта система отлично работает в компаниях, которые могут похвастаться блестящими лидерами и духом подлинного наставничества в отношениях между менеджерами и членами команды. Любой наш сотрудник может ответить на три простых вопроса.
1. Чего от меня ожидают? Ясно ли я представляю, каких результатов и какого поведения ждет от меня компания?
2. Насколько я соответствую ожиданиям? Как коучинг и обратная связь помогут мне понять, хорошо ли я справляюсь со своим делом и что могу улучшить?
3. Что это значит для меня? Как мои результаты и личный вклад конвертируются в признание и вознаграждение?
Принципы – в жизнь
Нет единого для всех или самого лучшего способа внедрить управление результативностью. Но есть основной
Armstrong, M. and Baron, A. (1998) Performance Management: The new realities. London, CIPD. (Армстронг М., Барон А. Performance Management. Управление эффективностью работы. – М.: Гиппо, 2007.)