Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча. Елена АгафоноваЧитать онлайн книгу.

      Закрыли ближайшую автозаправку на моей улице. В радиусе 2 километров еще три аналогичные точки. Но мысль о том, что нужно изменить привычный маршрут движения, неприятна и некоторое время занимает голову и слегка, но все же «отравляет» существование. Очевидно, потребуется какой-то адаптационный период, чтобы «пережить» это изменение и привыкнуть к новому маршруту. Волны сопротивления даже на такое небольшое новшество неожиданно сильны.

      Почему большинству людей свойственно в штыки воспринимать все новое? Это вопрос бесконечно древний. Но в целом можно сказать, что сильнее всего мы сопротивляемся, когда новое событие значимо для нас, оно наступает неожиданно, и у нас нет рычагов управления этим событием. То есть, когда налицо конфликт интересов, отсутствуют должные коммуникации и полнота власти для управления новой ситуацией.

      Когда речь идет об организационных изменениях, где всегда известны их инициаторы, основные причины внутреннего сопротивления таким реформам отлично сформулировал отец стратегического менеджмента Игорь Ансофф, это «инерция существующих систем, культурные предпочтения стоящих у власти, страх потери репутации и властных полномочий».

      В рамках образовательного проекта в крупнейшей сети ресторанов России, цель которого – обучение менеджеров среднего звена навыкам управления в стиле коучинг, сопротивление этому новому подходу не стало исключением из правил. Головой, как говорится, люди понимают, что добиться ответственности своих подчиненных – линейных руководителей – им удастся только, когда они эту самую ответственность снимут с себя. По другому – не работает. Нужно перестать давать советы, нужно поверить, что подчиненные достаточно квалифицированы и опытны, чтобы принимать эффективные решения, нужно… принять основные принципы коуча: «все ответы внутри» и «возможно все, все дело в фокусе внимания».

      Проводим 2-х дневный тренинг.

      Людей назвали «коучами» два месяца назад, но что конкретно они должны делать по-другому рассказали лишь в общем на презентации. То есть предварительная коммуникация состоялась, полномочий тоже вроде бы хватает. Вот задачи немного туманны, не ясно, какие конкретно «инструменты» применять в этом коучинге, поэтому организовываем тренинг и пробуем слушать и слышать, просить, молчать, видеть потенциал другого человека, особенно того, на ком «висит лейбл» – новичок, неопытный, некомпетентный и пр. – и не вмешиваться, когда, ну, очень хочется рассказать, как на самом деле нужно решить этот кейс!

      Сопротивления очень много явного: «это очередной эксперимент», «плавали, знаем», «сейчас тренинг пройдет и все забудут, вернутся к своим привычкам», «в такой огромной компании, как наша, ничего не изменится»,