Повышение. 4 принципа быстрого карьерного роста. Елена Л. БотельоЧитать онлайн книгу.
лист включает в себя результаты, которые должен предоставить генеральный директор, и ключевые лидерские качества, необходимые для этой должности (миссия может состоять в том, чтобы позиционировать компанию как лидера отрасли; результатом может быть рост доходов от выпуска новой продукции с 5 до 15 % в год). Для каждой компании оценочный лист гендиректора уникален, в зависимости от конкретных потребностей организации и ее деятельности на данный момент. Он четко формулирует требования к людям, занимающимся финансами, стратегией, продуктом или предоставлением услуг, и цели, которых необходимо добиться в согласованные сроки.
Оценочный лист становится увеличительным стеклом, с помощью которого мы оцениваем опрашиваемых нами руководителей. Наша задача состоит в том, чтобы определить, есть ли у кандидата достижения, навыки, компетенции и характер, чтобы привести конкретную компанию к успеху и добиться приоритетных результатов, а также определить способы поддержки и развития руководящей группы.
Вооружившись оценочным листом, старшие консультанты (каждый из которых имеет высшее образование и более десяти лет профессиональной деятельности) занимаются с каждым кандидатом примерно по пять часов, проводя то, что мы называем Who InterviewTM[22]. Мы спрашиваем кандидатов, для чего их наняли, чем они больше всего гордятся, каковы были их основные ошибки и какие уроки они извлекли, с кем они работали и почему ушли, мы узнаем о каждой должности, на которой они побывали за свою карьеру. Мы начинаем с простых вопросов и в конечном итоге углубляемся в их историю, выходя далеко за рамки резюме, чтобы ухватить сокровенную, личную историю. Мы выясняем, что кандидата, который считался звездой, уволили с трех из пяти его последних должностей. Строительный проект стоимостью в пять миллиардов долларов чуть не сорвался из-за неверного решения. Финансовый директор спас бизнес, убедив генерального директора и совет директоров продать малоприбыльное подразделение. Большинство кандидатов этот процесс заставляет задуматься – наконец им предлагается рассказать свою полную историю. Некоторые уходят с потными ладонями.
После завершения интервью мы отбираем и анализируем сотни данных, чтобы определить вероятность успеха на основе созданного нами оценочного листа. Кроме того, лидеры оцениваются по более чем 30 профессиональным качествам – таким, как привлечение людей к ответственности и поиск очень талантливых сотрудников. Наконец, мы сверяем результаты с выводами некоторых коллег и с соответствующими данными прошлых оценок, чтобы убедиться в том, что мы максимально точны. Кроме того, мы часто дополняем выводы всесторонней обратной связью и учитываем представленные советом директоров данные о том, как в дальнейшем проявил себя в качестве генерального директора победивший кандидат.
После проведения 17 000 таких оценок руководителей мы знаем, кого нанимают и почему или почему не нанимают. И мы знаем, как действовали кандидаты после того, как получили работу. Это позволяет нам соединить успех, который
Джефф Смарт и Рэнди Стрит, Who: The A Method for Hiring (Нью-Йорк: Ballantine Books, 2008 г.).