Innovación y metodología. Kees DorstЧитать онлайн книгу.
el peor de los casos, puede que la organización se aferre a sus métodos convencionales con todas sus fuerzas, muchas veces incluso sin saber por qué. Este empeño se ve acompañado por cierto grado de derrotismo o melancolía, una nostalgia de los tiempos en que el mundo todavía era comprensible, una edad de oro que hace mucho que acabó.
Este patrón de conducta, que consiste en bloquear la situación del problema, provoca una incapacidad profundamente arraigada en las organizaciones para traspasar los límites de sus anteriores formas de pensar. Entonces los especialistas en creatividad ofrecen talleres para ayudar a las personas a “salirse del molde”, lo cual puede servir de ayuda, pero las organizaciones no suelen percatarse de que los moldes que están tratando de romper los han creado ellas mismas. Más adelante comprobaremos cómo los profesionales del diseño consiguen evitar crearse estas trampas de pensamiento. El “molde a medida” es un síndrome importante porque en una situación verdaderamente cerrada, incluso personas muy moderadas y razonables pueden ser sorprendentemente persistentes e imponer implacablemente un cierto planteamiento para resolver el problema por falta de alternativas. Están bloqueando un nuevo pensamiento y reforzando el modelo del “molde a medida”.
“Adoptar una postura de superioridad racional”
En el fondo, todas las organizaciones que muestran signos evidentes de estos tres primeros síndromes están convencidas de que su forma de abordar el problema es completamente racional y que no podrían haber obrado de otra forma. Esta creencia en su propia racionalidad y la convicción profundamente arraigada de que solo hay una postura racional, pueden hacer que las organizaciones se muestren sorprendentemente inflexibles en su planteamiento para resolver el problema. Esta inflexibilidad persiste incluso hasta el punto de provocar una curiosa repetición por la que vemos a la misma organización usando el mismo planteamiento desastroso una y otra vez. El mismo gobierno que ideó el trayecto del tren de alta velocidad también había construido hacía un par de años una importante línea de mercancías que recorría el país. Ese proyecto mostró exactamente la misma tónica deficiente que el anterior (de Vries y Bordewijk, 2009). El marcado patrón que surge aquí supone algo más que aferrarse a suposiciones o ideas preconcebidas: en esencia, se trata de la convicción de que las acciones realizadas por la organización para resolver los problemas son completamente racionales y sumamente obvias. Esto recuerda a cómo los generales en la I Guerra Mundial ordenaban constantes oleadas de ataques sobre las trincheras enemigas, con el único resultado de que sus soldados resultaban acribillados una y otra vez. Aunque esto a veces ocurría varias veces al día, ellos persistían porque simplemente no tenían otra estrategia para salir de ese punto muerto. Por ello hay una extraña correlación entre creer ciegamente en un cierto tipo de racionalidad y la absoluta locura de continuar aplicándola en situaciones donde claramente no funciona.
El comportamiento sintomático que acompaña a este síndrome puede ser el uso repetitivo de frases que comienzan con “Está claro…”, que ejemplifican la incapacidad para discutir otros puntos de vista. Dichos llamamientos a la racionalidad y la causalidad incorporan una segunda afirmación: la que se refiere a la instancia moral de lo que es “razonable”. Esto puede llevar fácilmente a la adopción de una posición innegociable en el proceso de solución del problema y a una perseverancia obstinada. Aferrarse a la superioridad racional viene acompañado de un intenso temor a lo que pueda encontrarse más allá de los confines de esa racionalidad, lo cual se suele definir en términos de anarquía y caos. Muchas organizaciones se aferran a “la superioridad racional” desesperadamente para evitar caer en las arenas movedizas donde el “ensayo y error” puede ser la única forma de avanzar.
“Conformar nuestra identidad mediante métodos establecidos”
En las mentes de las personas permanecen profundamente arraigados los métodos más usados para resolver los problemas, y también en la estructura y en los procedimientos de las organizaciones. Se convierten fácilmente en la parte esencial de lo que la gente considera el núcleo de la organización, su identidad y su “cultura”. Esta cultura está representada por los objetivos, las estructuras, los procesos, los valores que propugna y los métodos de la organización, y la definición de “calidad” aceptada dentro de ella. Si la organización actúa en un entorno estable, tiene tiempo para perfeccionar sus procedimientos y su cultura se considera exitosa, el vínculo emocional de la gente con lo que ellos consideran el ADN inalterable de la organización puede llegar a ser muy sólido.
La persistencia de una organización para aferrarse a sus métodos puede verse muy clara y explícitamente en lo que se denomina autopoiesis organizativa, las sutiles formas en que se inicia a los nuevos empleados en “cómo hacemos las cosas aquí” por parte del personal existente. La iniciación comienza en cuanto llega la persona nueva (lo cual, por cierto, puede ser frustrante para el equipo directivo si con la contratación de esta persona se ha tratado de introducir ideas originales y nuevos métodos). Cuando en una organización se produce esta identificación patológica con los métodos habituales, se considera que su cultura se ha “autosellado” (Argyris, 2000) y significa el fin de toda innovación. Una cultura autosellada impide casi por completo que el personal idee nuevos métodos, por muy grande o evidente que sea su necesidad de afrontar los cambios en el entorno exterior.
Avanzar
Como afirma Boutellier (2013), la complejidad sin dirección paraliza. El sentimiento de impotencia que impregna los casos prácticos puede tener su origen en estos cinco síndromes subyacentes, cada uno de los cuales estudiaremos más adelante. Pero antes de seguir, es importante comprender que los participantes en los diecinueve casos prácticos de este libro en realidad son todas organizaciones muy válidas, que trabajan satisfactoriamente en sus respectivos campos desde hace muchos años. Los miembros de esas organizaciones cuentan con una excelente formación, están altamente cualificados, son bienintencionados, tienen experiencia, están motivados, son listos y dinámicos. El hecho de que unas organizaciones tan impresionantes se quedaran estupefactas contemplando estos problemas nuevos fue lo que provocó la redacción de este libro.
Y debemos darnos cuenta de que no va a ser fácil cambiar estas viejas formas de resolver los problemas. Los cinco síndromes que nos impiden abordar estos problemas abiertos, complejos, dinámicos e interconectados de forma innovadora son literalmente tan viejos como la humanidad. Por eso son tan reconocibles; están profundamente enraizados en nosotros mismos y en nuestras culturas profesionales. En realidad, estos modelos de pensamiento pueden encontrarse desde hace mucho tiempo en los grandes libros de la humanidad. La Biblia, el Corán y el Bhagavad-Gita ya estaban llenos de “guerreros solitarios”. Aunque el modelo de guerrero solitario con todo su heroísmo y su romanticismo disfuncional ya fue parodiado genialmente por Cervantes en su Don Quijote, la larga fila de guerreros solitarios arquetípicos ha continuado extendiéndose incesantemente hasta los libros infantiles actuales o los éxitos del cine de Hollywood. Asimismo, la idea de que es necesario un “mundo congelado” para resolver cualquier problema es otro supuesto que impregna nuestros relatos, películas y literatura: pensemos en los relatos de crímenes, por ejemplo. Sherlock Holmes siempre descubre al culpable de entre un selecto grupo de sospechosos que se aísla en una casa, en un tren, en un determinado grupo familiar o (actualmente) en una nave espacial. El “molde a medida” hecho con la sabiduría recibida y los métodos convencionales suele considerarse el núcleo mismo de la cultura de nuestras sociedades, y los medios de comunicación populares lo refuerzan con entusiasmo. La “postura de superioridad racional” que suele insinuarse en esta reafirmación de la autoridad origina otro arquetipo: el inteligente forastero que supera con creces el comportamiento normal. Estas figuras bufonescas son constantes en el tiempo y en las culturas: los ejemplos abarcan desde Loki en la mitología celta a Tengu en Japón, o al cómico monologuista de la actualidad. Pero este desfile de disconformidad ritualizada reconoce implícitamente la importancia del consenso y de los poderes fácticos (Le Roy Ladurie, 1979). La oscura lógica que sustentaba el aparato estatal en 1984 de Orwell ofrece una visión distópica de lo que puede provocar la imposición de una racionalidad limitada y perversa. Pero el libro se vuelve verdaderamente escalofriante cuando el lector se da cuenta de que la lógica está totalmente sellada dentro de la “identidad” de la sociedad, y todos en ella. No hay escapatoria posible de esta cultura totalitaria cerrada, y todos los actos