Ка-Цэ – радиоканал о будущем страны. Мой блог на «Эхе Москвы» – 4. Владимир ТокаревЧитать онлайн книгу.
(через не очень большой срок он сам стал генеральным директором этого ОАО):
– То, что вы сказали, звучит ужасно. Но лично я вынужден с вами согласиться.
Это была не единственная компания, которой фактически никто не руководил, хотя всегда были известные всем начальники, выполняющие очень важную, но не свою работу. Современный рынок – похож на непредсказуемый океан, в котором плохо заметны верхушки многочисленных айсбергов. И последствия для российских бизнес-кораблей в таком океане без капитана предвидеть несложно.
Вторая история оптимистичная
Она произошла примерно через год, когда стратегия фирмы была уже разработана, и мы решали текущие вопросы менеджмента.
В частности, выяснилось, что между отделом продаж и достаточно большим юридическим отделом имеются очень значительные трения.
Я попросил сначала участников высказать своим коллегам из другого подразделения претензии – что им не нравится в работе коллег, а затем что они сами могли бы им предложить хорошего.
Вот этот пример. Сначала «продажники» лизинговой компании высказали претензию, что слишком долго рассматриваются документы юридическим отделом. (Виноваты – юристы.)
На что юристы ответили: «Если бы ваши документы приходили ритмично, а не сваливались как снег на голову при высокой текущей загруженности работы нашего отдела, мы бы вполне успевали выполнить ваши требования». (Виноваты – «продажники»).
На втором этапе я попросил представителей отделов изменить свой подход. Рассматривать свое подразделение как самостоятельную хозрасчетную структуру, у которой в качестве главного покупателя выступает второе подразделение. Цели каждого подразделения в таком случае – оказать как можно больше услуг и как можно более высокого качества (понятно, что в дальнейшем следует договориться об оказании наиболее ценных с точки зрения внутреннего покупателя внутренних услуг).
При такой постановке коммуникации выяснилось, что, например, юристы хотели бы, в частности, иметь больше информации о проводимых переговорах с покупателями услуг лизинга недвижимости, а «продажники», в свою очередь, были бы не прочь повысить свою юридическую квалификацию, в частности, в области сложных вопросов права, связанных с лизингом недвижимости.
В результате выяснилось, что каждое подразделение просто не представляло последствия своих действий «не по регламенту» (например, передачу юр. отделу договоров неритмично, или отсутствие непростых приоритетов рассмотрения договоров юристами).
Оказалось, что при небольших изменениях, каждое подразделение было вполне в состоянии значительно улучшить общую ситуацию.
Что дает внутренний маркетинг? – «Неуправляемая компания» начинает самоуправяться – функциональные подразделения находят взаимопонимание, и, в результате, время высшего руководства по разбору полетов освобождается.
2. Серебряная пуля для западных конкурентов от российского бизнеса
Часть 3
Именно существующая