Управление проектами для «неофициальных» проект-менеджеров. Кори КогонЧитать онлайн книгу.

      Я – лидер?

      «Но я не лидер. Я даже не профессиональный менеджер», – скажете вы. Мы вас понимаем. Вот история о проект-менеджере, который не считал себя лидером до тех пор, пока ему не пришлось им стать.

      Когда знаменитый гуру маркетинга Сет Годин был молод, он согласился в процессе основной работы возглавить проект. Сам он был твердо настроен его реализовать, но его беспокоила степень вовлеченности его маленькой, находившейся в бедственном положении компании и команды из трех помощников, которых ему выделили.

      Первым делом он начал издавать информационный бюллетень, в котором уделял внимание работе каждого члена команды. «Там были описаны их прорывы, говорилось о новых горизонтах, к которым мы стремимся. Я делал несколько копий и раздавал бюллетень работникам компании. Дважды в неделю я рассказывал о нашем продвижении. Дважды в неделю я давал отчет о замечательной работе своего маленького племени… Через месяц в мой лагерь переметнулись шесть инженеров… Потом их стало двадцать». В конце концов в команде Сета чуть ли не круглосуточно трудились тридцать человек, и через считанные месяцы они уже отгружали продукцию, которая в итоге спасла компанию.

      Вот как он это объяснял: «Они присоединились ко мне ради опыта. Они хотели быть частью чего-то такого, что было в их глазах важным… Прошло двадцать лет, люди, которые были в этой команде, все еще вспоминают о том, что мы создали. И мне, двадцатичетырехлетнему парнишке без опыта, никогда до того не имевшего подчиненных, выпало совершить путешествие, которое случается только раз в жизни»[4].

      Как Сету удалось собрать вокруг себя столь преданных делу людей? Он их ценил. Для людей совершенно естественно стремиться стать значимыми и вносить весомый вклад.

      То, что вы можете описать процесс управления проектом, вовсе не значит, что вы сможете успешно вести за собой людей на всем его протяжении. Как часто вам хочется, чтобы другие люди были так же мотивированы, как вы сами, – чтобы вы могли добиться от них более высоких показателей. Но сегодня в сфере интеллектуального труда вы не можете заставить кого-то работать лучше. Необходимо, чтобы люди захотели приложить максимум усилий, и вы обязаны вдохновить их на это.