Globetrotter, ein unternehmerisches Abenteuer. ОтсутствуетЧитать онлайн книгу.
Wachstum des Unternehmens verlief in allen Belangen organisch und war niemals das Resultat einer forcierten Expansionsstrategie. «In der allgemeinen Aufbruchstimmung der 1970er- und 1980er-Jahre waren wir beileibe nicht die einzigen Reisebürogründer, doch unser Erfolg wurde mit der Zeit immer deutlicher. Nach der Jahrtausendwende mit 9/11 und dann nach der Finanzkrise 2008 war es für viele Mitbewerber, die ein bestimmtes Alter erreicht hatten und mittelfristig an einen Rückzug aus dem Berufsleben dachten, deshalb nichts als natürlich, einen Zusammenschluss mit uns zu suchen», schildert Walo Kamm eine Entwicklung. Und so ergaben sich stets neue Angebote, kleine Tour Operators oder Reisebüros zu übernehmen.
Umstrukturierung mit Holdingfirma
Mit den Unternehmenszugängen verlangte der organisatorische Rahmen nach neuen Dimensionen. Im Oktober 2009 gründete VR-Präsident Walo Kamm zusammen mit CEO André Lüthi die Globetrotter Group AG, eine Holdinggesellschaft, die nun seit 2017 vierzehn verschiedene Firmen umfasst. Dazu kommen namhafte Beteiligungen an weiteren sieben Reisefirmen.
Wären auch andere Strategien möglich gewesen? Hätte Globetrotter nicht ein kleiner Spezialanbieter für «sanftes», rücksichtsvolles Reisen bleiben können? Dazu meint Walo Kamm: «Um in einem Umfeld wachsender Kundenbedürfnisse und hohem Preisdruck zu überleben, ist eine bestimmte Unternehmensgrösse nützlich oder sogar notwendig. Und zurück zum ganz Kleinen konnten wir nicht mehr.» Erfahrene Unternehmer wissen, dass jede Zeit ihre spezifischen Bedingungen hat. Die Rezepte einer Pionierphase schlagen in reifenden Märkten fehl. Und so verweisen Eingeweihte der Branche bei vertraulichen Gesprächen mitunter darauf, dass alle Versuche erfolglos blieben, das ursprüngliche Globetrotter-Konzept zehn oder zwanzig Jahre später zu kopieren. Von den eigenen Nachahmern, das heisst, jenen 20 Mitarbeitenden, die bei Globetrotter absprangen und eigene ähnliche Reisebüros eröffneten, haben nur sechs als kleine Büros überlebt.
Nun ergab sich auch die Gelegenheit, die Tätigkeit abzurunden und in Sparten, in denen Globetrotter noch nicht vertreten war, Firmen zu übernehmen, zum Beispiel für Sprach- und Studienreisen, Nostalgiebahnfahrten, Fahrradabenteuer und selbst für Ayurveda-Kuren oder Frachtschiffreisen. Erfreut stellte Kamm fest, dass seine Anstrengungen Früchte getragen hatten, seine Unternehmensgruppe mit den Jahren zum grössten Anbieter der Schweiz für massgeschneiderte Reisen geworden war und die gesamte Palette der Reisebedürfnisse abdeckte.
Selbst für Wünsche, die in der Pionierphase kaum zu berücksichtigen waren, wurden nun Angebote geschaffen. Innerhalb des ältesten Gruppenunternehmens, des Globetrotter Travel Service, besteht eine Einheit, die im obersten Komfortsegment (Premium Travel) tätig ist. Und mit Stolz heben die Mitarbeiter hervor, dass die Abteilung Sportreisen alle Schweizer Olympia-Mannschaften und natürlich auch die Olympia-Funktionäre und -Zuschauer betreut und bucht, schon seit 2009.
Die Vielfalt der einzelnen Firmen – Walo Kamm spricht gern von einem grossen bunten Strauss verschiedenster Blumen – hilft mit, Buchungs- und Renditeschwankungen der einzelnen Bereiche aufzufangen: Fällt ein bestimmtes Segment in seiner Zugkraft zurück, legt mit Glück ein anderes dafür kräftig zu. Beispiele: Als wegen der Wirren und Kriege des «Arabischen Frühlings» die Wüstenreisen sehr massiv zurückgingen, stiegen die Buchungszahlen für Ayurveda-Kuren in Südindien/Sri Lanka enorm an, und als weniger Passagiere per Frachtschiff reisten, stiegen die Zahlen bei den als nostalgisch geltenden Eisenbahnfahrten erfreulich an.
Fast jedes Jahr wuchs die Unternehmensgruppe um eine Firma. Jedes Mal war die vorgängige Prüfung intensiv. Globetrotter berücksichtigte vielleicht jedes fünfte Angebot. «Wer neu zu uns kommt, muss zum Bestehenden passen und eine Bereicherung des Angebots bedeuten.»
Kam es auch zu falschen Entscheidungen? «Nein, es kamen nur echte Perlen dazu», stellt Walo Kamm fest. In den Verhandlungen mit einer Reisebürokette in der Romandie zum Beispiel wurden die Aussagen immer schlaumeierischer und Kamm wurde misstrauisch: «Die Atmosphäre stimmte nicht, und eine richtige ‹Due Diligence›, eine Art ‹Durchleuchtung› der Firma, wurde immer wieder hinausgeschoben. Ein Mitbewerber, der schliesslich jene Firma übernahm, erkannte erst zu spät, dass sich unter einem schmucken Kleid ein angefaultes Unternehmen mit hochstaplerischem Getue verbarg, und musste dann einige Millionen abschreiben.»
Ist eine Erweiterung schliesslich unter Dach, vermeidet die Globetrotter Group ein brüskes Vorgehen, denn «we are family». Die Verantwortlichen der übernommenen Firma arbeiten meistens weiter und behalten einen Anteil am Kapital, bis sie definitiv in den Ruhestand treten. Tüchtigkeit wird honoriert, meist mit guten Earn-out-Verträgen, mit denen Einsatz und Erfolg sich auszahlen. Geht es um die Mitbeteiligung von Geschäftsleitungsmitgliedern, werden alle Firmen der Gruppe gleich behandelt; auch in den bestehenden Unternehmen erhielten die obersten Verantwortlichen einen Teil der jeweiligen Aktien. Jede der zur Globetrotter Group gehörenden Firmen hat eine eigene Geschäftsleitung, die selbstständig Entscheidungen trifft.
So besonnen wie in der Group-Entwicklung ging die Geschäftsleitung der Pionierfirma Globetrotter Travel Service zuvor auch in allen übrigen Belangen vor. Zum Beispiel schon beim Eintritt ins Informatikzeitalter: Um in einem immer dichteren Dschungel von Tarifen die Übersicht zu behalten und um das Rechnungswesen weitestmöglich zu automatisieren, wurden 1990 Computersysteme eingerichtet und seither stets auf den neusten Stand gebracht. «Im Vergleich zu andern Reiseunternehmen führten wir die Informatik recht spät ein. Grosse Richtungsentscheide wurden erst gefällt, wenn sich genügend Klarheit über alle Grundlagen und Detailfragen ergeben hatte», beschreibt Walo Kamm die Hintergründe. Als Folge erwiesen sich in den vergangenen 30 Jahren sämtliche Entscheide bezüglich Hard- und Software als nachhaltig richtig – was in der Reisebranche sehr selten ist. Viele Reisefirmen verloren mit IT Millionen.
Begegnungen mit besonderen Persönlichkeiten unterwegs
Mit dem spirituellen Schrittmacher, Buchautor und Ayurveda-Arzt Dr. Deepak Chopra und der tibetisch-schweizerischen Mantrasängerin Dechen (April 2018).
Mit dem Schweizer Astronauten (und gelegentlichen Globetrotter-Begleitexperten) Claude Nicollier (Juni 2013).
Der Dalai Lama segnet Walo Kamm bei einer Privataudienz (18.9.2016 in Strassburg). Seine Heiligkeit schrieb später Tibetisch aufs Foto: «Mit Gebeten für ewiges Wohlergehen», darunter seine Unterschrift.
Mit Ex-Miss Schweiz und Meditationslehrerin Brigitte Voss-Balzarini unterwegs zum Tigernest-Kloster auf 3120 m Höhe in Bhutan (2015).
Der Schritt zum grossen Partner
Ein paar Jahre nach der Schaffung der Holding wurde Walo Kamm und André Lüthi klar, dass dieser eine Schritt nicht genügte und sie das Unternehmen in einen nochmals grösseren Kontext stellen wollten. 2013 traten sie 50 Prozent der Gruppenaktien an die Diethelm Keller Travel Holding ab, ein Teil des Schweizer Familienunternehmens Diethelm Keller Group, dessen Wurzeln auf 150 traditionsreiche Jahre erfolgreichen Welthandels zurückgehen. Damit war auch Walo Kamms Plan gelungen, das inzwischen grosse Unternehmen in guten Schweizer Händen finanziell abgesichert zu wissen (da er keine Nachkommen hat). In der Folge wurden weitere Zukäufe möglich; 2017 übernahmen Diethelm Keller und Globetrotter zusammen die deutsche Explorer Fernreisen GmbH.
Die buchhalterischen Zahlen bestätigen die Richtigkeit der Entscheidungen. Die Zahl der Reisenden, die bei Firmen der Globetrotter-Group in der Schweiz buchten, nahm kontinuierlich zu, auf jährlich über 100000.