Cómo volar un caballo. Кевин ЭштонЧитать онлайн книгу.
probaron la sensación de saber, con treinta personas en un experimento que duró noventa días. Enseñaron a sus sujetos fotografías de artistas y les pidieron recordar su nombre.36 Sólo cuatro por ciento de los recuerdos se recuperaron en forma espontánea, la mayoría de ellos en las mismas cuatro personas. Todos los demás se recuperaron por obra del pensamiento ordinario: resolviendo gradualmente el problema mediante el hecho de rememorar, por ejemplo, que el artista había sido una estrella de cine en los años cincuenta, que había aparecido en una película de Alfred Hitchcock en la que era perseguido por un aerofumigador, que la película se llamaba North by Northwest y, por fin, que su nombre era Cary Grant. ¿La conclusión del estudio? Que aun los recuerdos “espontáneos” pueden proceder del pensamiento ordinario y que nada confirma el procesamiento mental inconsciente como medio para recobrar recuerdos. Otros estudios sobre la sensación de conocer han tenido resultados similares.37
¿Y la incubación? Robert Olton pasó muchos años en la University of California, campus Berkeley, tratando de demostrar su existencia. En un experimento, dividió a 160 personas en diez grupos y les pidió resolver el problema de la granja, el cual implica dividir una “granja” en forma de L en cuatro partes del mismo tamaño y forma.38 La solución es novedosa: hay que hacer cuatro eles más pequeñas con diversas orientaciones. Cada sujeto fue probado por separado y dispuso de treinta minutos para resolver el problema. Para saber si hacer una pausa en el pensar —es decir, incubar— tenía alguna influencia, algunos sujetos recibieron un receso de quince minutos. Durante esta pausa, algunos podían hacer lo que quisieran, a otros se les asignaron tareas mentales como contar hacia atrás de tres en tres, o hablar sobre el problema, y a algunos más se les instruyó relajarse en un cuarto con un sillón cómodo, luz tenue y música suave. Cada una de estas actividades probó una idea diferente acerca de cómo opera la incubación.
Sin embargo, los resultados de todos los grupos fueron iguales. Quienes trabajaron sin tregua se desempeñaron tan bien como los que recibieron un periodo de incubación. Olton separó los datos de muchas maneras, buscando evidencias de operación de la incubación, pero se vio obligado a concluir: “El principal hallazgo de este estudio es que no apareció ninguna evidencia de incubación en ninguna condición, ni siquiera en aquéllas en las que su aparición se creía más probable”. Llamó a esto un “hallazgo inexorablemente negativo”. Asimismo, le fue imposible reproducir los resultados positivos reportados por otros. “Hasta donde sabemos”, escribió, “ningún estudio entre los que reportan evidencias de incubación en la resolución de problemas ha sobrevivido a su reproducción por un investigador independiente”.
Olton propuso que una explicación de la falta de evidencias a favor de la incubación eran experimentos fallidos. Pero añadió: “Una segunda y más radical explicación de nuestros resultados es que tenemos que aceptarlos tal cual y cuestionar la existencia de la incubación como un fenómeno objetivamente demostrable. Esto es, la incubación bien puede ser una ilusión, notable, quizá por el recuerdo selectivo de escasas, pero vívidas ocasiones en las que un gran progreso siguió al distanciamiento de un problema, y por el olvido de las abundantes ocasiones en que eso no fue así”.
Hay que reconocer que Robert Olton no se rindió. Diseñó un estudio distinto, usando esta vez a expertos que intentaban resolver un problema en el área de su especialidad —ajedrecistas y un problema de ajedrez—, con la esperanza de que esto diera mejores resultados que los de los universitarios con un problema de introspección.39 La mitad de los sujetos trabajó sin interrupción, mientras que la otra mitad hizo una pausa, durante la cual se le pidió no pensar en el problema. Tampoco en este caso la pausa ejerció influencia alguna. Ambos grupos se desempeñaron igual de bien. Habiendo creído inicialmente en la incubación, Olton se vio forzado a dudar de su existencia. Su desilusión fue evidente en el subtítulo del artículo que escribió sobre este estudio: “En busca de lo elusivo”. Concluyó en él: “Simple y sencillamente, no encontramos incubación”.
En la actualidad, la mayoría de los investigadores considera la incubación como psicología popular, una creencia extendida pero equivocada.40 Casi todas las pruebas sugieren lo mismo: que las orugas no se vuelven capullos en la mente inconsciente. Las mariposas de la creación provienen del pensamiento consciente.
5 EL SECRETO DE STEVE
Karl Duncker escribió que el acto de la creación parte de una o dos preguntas: “¿Por qué esto no funciona?”, o “¿Qué cambios debería hacer para que funcione?”.41
Parecen preguntas sencillas, pero responderlas puede dar resultados extraordinarios. Uno de los mejores ejemplos de ello lo da Steve Jobs, cofundador y exdirector general de Apple Inc. Cuando, en 2007, Jobs anunció el primer teléfono celular de Apple, el iPhone, dijo:
Los teléfonos más avanzados se llaman smartphones. Y, en efecto, son un poco más inteligentes, pero también más difíciles de usar. Tienen teclado, que está ahí si lo necesitas o no. ¿Cómo resuelves esto? Nosotros lo resolvimos en las computadoras hace veinte años; lo hicimos con una pantalla capaz de exhibir todo. Lo que vamos a hacer ahora es quitar todos esos botones y poner una pantalla gigante. No queremos andar cargando un ratón. ¿Vamos a usar un punzón? No; hay que tomarlo y guardarlo, y es fácil de perder. Vamos a usar nuestros dedos.42
No es casualidad que Jobs parezca aquí uno de los sujetos de Duncker pensando en voz alta, mientras trata de fijar una vela en una puerta. El proceso paso a paso es el mismo. Problema: teléfonos más inteligentes son más difíciles de usar, porque tienen un teclado permanente. Solución: una pantalla grande y un apuntador. Problema: ¿qué tipo de apuntador? Solución: un ratón. Problema: no queremos andar cargando un ratón. Solución: un punzón. Problema: un punzón se puede perder. Solución: usar nuestros dedos.
Apple vendió 4 millones de teléfonos en 2007, 14 millones en 2008, 29 millones en 2009, 40 millones en 2010 y 82 millones en 2011, para un total de 169 millones en sus cinco primeros años en el ramo de los teléfonos, pese a que sus precios eran más altos que los de sus competidores.43 ¿Cómo lo hizo?
Durante varios años, a partir de 2002, fui miembro del consejo asesor de una compañía fabricante de teléfonos celulares. Cada año, ésta me obsequiaba su teléfono más reciente, cada cual más difícil de usar que el anterior, para mí y otros miembros del consejo. No era secreto para nadie que Apple podía entrar en cualquier momento al mercado de los celulares, pero ese riesgo se desdeñaba siempre, ya que Apple jamás había hecho un teléfono. Meses después de que lanzó su aparato, hubo una reunión de consejo en aquella compañía y yo pregunté qué pensaban de él. El jefe de ingeniería contestó: “Tiene un pésimo micrófono”.
Eso era cierto, irrelevante y revelador.44 La compañía a la que yo asesoraba concebía los teléfonos inteligentes como teléfonos, sólo que un poco más inteligentes. Había hecho algunos de los primeros teléfonos celulares, los que, por supuesto, tenían botones. Y habían tenido éxito. Así que al añadir lo de “inteligentes”, agregó botones. Pensaba que un buen teléfono brindaba una buena llamada telefónica, y que lo de “inteligente” era un extra.
Apple hacía computadoras. Para ellos, como lo dejó ver claramente el anuncio de Jobs, un teléfono inteligente no era un teléfono; era una computadora de bolsillo que, entre otras cosas, hacía llamadas. Hacer computadoras era un problema que, como dijo Jobs, Apple había “resuelto” hacía veinte años. No importaba que nunca hubiera hecho un teléfono. Importaba que los fabricantes de teléfonos nunca hubieran hecho una computadora. La compañía a la que yo aconsejaba, alguna vez líder en la fabricación de teléfonos, perdió mucho dinero en 2007, vio desplomarse su participación de mercado y eventualmente fue vendida.
“¿Por qué esto no funciona?” engaña con su simplicidad. El primer reto es preguntárselo. Aquel jefe de ingeniería no hizo esa pregunta sobre sus teléfonos. Veía mejores ventas y clientes satisfechos y supuso que no había ninguna falla ni nada que cambiar.
Pero ventas + clientes = ninguna falla es una fórmula de cianuro corporativo. La mayoría de las grandes empresas ya desaparecidas se suicidaron bebiéndolo. La complacencia es un enemigo. “Si no falla,