Die 16 Lebensmotive in der Praxis. Группа авторовЧитать онлайн книгу.
»Umgang mit Kommunikation«, und / oder für das Thema »Umgang mit Aufgabenverteilungen und Entscheidungen«.
Natürlich können hier auch andere Übungen gemacht werden, insbesondere die Teamübungen 1 bis 5.
Allgemeine Hinweise zum offenen Umgang mit individuellen Reiss-Profile-Ergebnissen in Teamentwicklungen
Einen wesentlichen Einfluss auf den Verlauf der Teamentwicklung hat die Frage, ob die individuellen Ergebnisse der Teilnehmer im Team-workshop gezeigt werden dürfen. Interessanterweise habe ich hier die Erfahrung gemacht, dass eher Teams mit Mitarbeitern aus dem Bereich der Personalentwicklung kritisch mit der internen Veröffentlichung im Team umgehen.
Meine Erfahrungen zeigen: Je später eine Frage gestellt wird, desto leichter ist sie zu lösen. Wird das Thema bereits im Kick-off-Meeting vor dem eigentlichen Workshop thematisiert, ist der Teambildungsprozess oft noch nicht so weit fortgeschritten, dass alle Teilnehmer der Veröffentlichung zustimmen. Im Übrigen ist es häufig eine Frage des »Wie«: Das Aufhängen der individuellen Reiss Profiles im Workshop an einer Pinnwand ist weniger kritisch als die Integration der Profiles in das Workshopprotokoll. Häufig lässt sich anhand der – offen geführten – Diskussion über Sinn und Unsinn der Veröffentlichung eine Veränderung des Umgangs damit erreichen. Generell habe ich die Erfahrung gemacht, dass letztlich in maximal fünf Prozent der Workshops eine Sichtbarmachung der Reiss Profiles unterbleibt bzw. den Teilnehmern eigenverantwortlich überlassen bleibt.
Zur Unterstützung dieses Denk- und Einstellungsprozesses bietet es sich an, eine Übung zur impliziten Motivbewertung durchzuführen, auf deren Basis die Diskussion um die Sichtbarmachung der einzelnen Reiss Profiles der Teammitglieder neue Impulse bekommen kann:
Eine weitere Möglichkeit besteht darin, sich auf eine Gruppe von für das Team besonders relevanten Motiven zu einigen, deren Ergebnisse veröffentlicht werden. Damit können – je nach Team- und Unternehmenskultur – bestimmte heikle Motive ausgelassen werden (z. B. Essen, Schönheit, Körperliche Aktivität, Idealismus, Familie). Manchmal fallen einem solchen Ausschlussprozess allerdings auch nützliche, businessorientierte Motive (z. B. Status) zum Opfer. Welche Motive letztlich veröffentlicht werden, steht meines Erachtens nicht im Vordergrund. Wichtiger als die Businessrelevanz der ausgewählten Motive ist, dass damit offener über einige wesentliche Bedürfnisse gesprochen werden kann, die die Zusammenarbeit entscheidend beeinflussen (das mag auf meine hohe Ziel- / Zweckorientierung zurückzuführen sein).
4. Gestaltung des Workshop-Designs auf der Basis des Reiss-Profile-Teamergebnisses: Case Study
Ein besonderes Bonbon bietet der Einsatz des Reiss Profiles in einer Teamentwicklung für den Berater / Trainer auch in der Vorbereitung des Workshops. In diesem Abschnitt wird beispielhaft beschrieben, welche Schlussfolgerungen der Berater aus dem Teamprofil ziehen kann und wie sich das auf die Gestaltung des Workshops auswirkt. Der konkrete Ablauf des Workshops wird anhand eines realen Beispiels der Geschäftsleitung eines mittelständischen Unternehmens vorgestellt und erläutert.
Schlussfolgerungen aus dem Reiss-Profile-Teamergebnis
Als Beispiel soll im Folgenden das Teamprofil der erweiterten Geschäftsführung (1. Ebene plus Prokuristen) eines mittelständischen Unternehmens (mit dem Schwerpunkt Vertrieb) dienen. Ausgangspunkt für den Auftrag war der Wunsch des CEO, eine stringentere und effizientere Diskussionskultur in diesem Gremium zu erreichen. Vereinbarte Maßnahmen und Projekte sollten termingerecht umgesetzt werden. Die Mitglieder der Geschäftsführung (im Folgenden kurz: GF) sollten abgestimmter und weniger eigeninitiativ vorgehen sowie ein stärkeres Kostenbewusstsein entwickeln. Der CEO war besorgt über einige heftigere Auseinandersetzungen und Konflikte in den letzten Monaten. Der Ablauf des Teamentwicklungsprozesses orientierte sich im Wesentlichen an dem im Abschnitt Generelle Vorgehensweise beim Einsatz des Reiss Profiles (siehe Tabelle) skizzierten Vorgehen. Zum Einsatz kam die Business-Variante des Reiss Profiles (siehe Tabelle).
Der Blick auf das Neugiermotiv der TN sowie auf das durchschnittlich niedrige Anerkennungsmotiv (mit niedriger Standardabweichung 0,59) legte nahe, dass in den meisten Fällen mit einer kurzen Feedbackzeit zu rechnen war. Tatsächlich verliefen die Feedbackgespräche in der Regel kurz und schmerzlos, lediglich der CEO zeigte sich tiefer interessiert. Er hatte im Vorfeld auch entschieden, das Reiss Profile für die Teamentwicklung zu verwenden. Betrachten wir nun das Teamprofil genauer.
Teamprofil der erweiterten Geschäftsleitung eines mittelständischen Unternehmens
∎ Das Profil des CEO unterscheidet sich in einigen Motiven deutlich von denjenigen der übrigen Mitgliedern der GF (Teamorientierung, Neugier, Ordnung, Rache / Kampf, Status, Emotionale Ruhe). Das lässt seinen Wunsch nach mehr Struktur in Besprechungen, weniger Einzelkämpfertum und nach dem Einhalten von Vereinbarungen verstehen. Und seine Sorge, das Team könne in Zukunft noch mehr in Konflikte abrutschen.
∎ Es gibt im Team eine hohe Ausprägung für Macht (+1,16; mit der niedrigsten Standardabweichung S = 0,41) sowie Ziel- / Zweckorientierung (+0,85, allerdings bei mittlerer Standardabweichung S = 0,64). Das macht Alleingänge im Vorgehen trotz eines gemeinsamen Beschlusses, langwierige Diskussionen mit Absteckung des Terrains und individuell sinnvolle Uminterpretationen von Beschlüssen verständlich. Das ebenfalls hoch ausgeprägte Motiv Rache / Kampf (+1,01) weist auf die Konfliktfreudigkeit der Teilnehmer hin (allerdings bei mittlerer Standardabweichung S = 0,70, u. a. wegen des niedrigen Wertes des CEO).
∎ Generell gibt es ein hohes Interesse an Kontakt und Gesprächen untereinander (Beziehungsmotiv relativ hoch und gleichmäßig ausgeprägt, +0,70; S niedrig mit 0,59).
∎ Feedback als Mittel zur Veränderung der Gesprächskultur oder zur stringenteren Einhaltung von Regeln scheint bei dem durchschnittlich eher niedrig ausgeprägten Anerkennungsmotiv des Teams (- 0,71; S = 0,59) wenig effektiv.
∎ Nicht zuletzt scheut der CEO vermutlich die Auseinandersetzung mit den übrigen Mitgliedern der GF (Rache / Kampf CEO - 0,35; Emotionale Ruhe CEO +0,63).
Das bedeutete für die methodische Gestaltung des angedachten Workshops, die Unterschiede zwischen dem Teamprofil und dem CEO-Profil herauszuarbeiten. Da ich im Kick-off-Meeting das O.K. aller TN für die spätere Offenlegung der Reiss Profiles bekommen hatte, entschied ich mich hier, den CEO im Vorfeld des Workshops mit dem Durchschnitts-Teamprofil zu konfrontieren. Dazu wurde eine entsprechende Abweichungsanalyse zwischen seinem und dem Teamprofil verwendet. Aufgrund der Erkenntnisse aus dem Teamprofil kam es in Absprache mit dem CEO zu folgenden inhaltlichen, methodischen und strukturellen Rahmensetzungen:
∎ Die TN sollten Gelegenheit haben, ihre persönliche Sichtweise zu bestimmten Themen deutlich zu positionieren. So wurden nach dem Kick-off und dem Vorliegen des Teamprofils ihre Präferenzen zu wesentlichen Rahmenbedingungen des Teamworkshops abgefragt und berücksichtigt (Macht mit hoher Ausprägung: + 1,16). Möglichkeiten zur Positionierung sollten auch im Workshop selbst gegeben sein.
∎ Trotz der kleinen TN-Zahl sollten genügend Möglichkeiten zu Einzelarbeit oder Zweierdiskussionen vorhanden sein (Teamorientierung mit - 0,26 eher durchschnittlich ausprägt, wenn man den CEO weglässt, sogar: - 0,44).
∎ Das Seminar sollte flexibel gestaltet sein und vor allem praktische Ergebnisse für die Zusammenarbeit bringen (Ziel- / Zweckorientierung hoch: 0,85); Informationen durch den Trainer sollten eher ziel- und nutzengerichtet sein und nicht zu sehr in die Tiefe gehen (Neugier durchschnittlich: 0,00; allerdings S = 0,68).
∎ Es sollte genügend Raum für Gespräche bleiben (Beziehungen mit Tendenz zu hoher Ausprägung: +0,70). Daher wurde