Руководитель отдела: правила деловых достижений. Виктория ЗайцеваЧитать онлайн книгу.
снять подчиненных с шеи, необходимо работать и над вторым фронтом – над компетенциями и самостоятельностью сотрудников. А самостоятельности не добиться никаким другим образом, кроме как предоставлением им права самостоятельного принятия решений. Если вы им это право даете, а они его у вас не берут – нужно мягко, но решительно им его все же передать.
Пример из практики: на одном из моих тренингов мы с группой учились анализировать статистику работы клиентов с продуктом, который продавала компания, заказавшая тренинг. Для наглядности, мы рассматривали статистику на примере одного из филиалов этой компании. Я удалила всю указывающую на него информацию, но, конечно, при этом я взяла статистику того филиала, о работе и результатах которого имела представление. И вот анализ этой статистики показал нам, что клиенты данного представительства их компании редко работают с продуктом, используют только некоторые его блоки и то нерегулярно, при этом сам продукт у них периодически не работает по техническим причинам. Из этого можно было сделать косвенный вывод, что пользователи скорее всего недовольны и часто не продлевают договора.
В перерыве тренинга ко мне подошла одна из опытных топ-менеджеров лидирующего подразделения этой сети, и спросила, какие реальные показатели у разбираемого нами филиала. Я ответила, что, вопреки статистике, показатели хорошие – большинство клиентов продолжают сотрудничество. «Тогда все понятно, – ответила опытный топ-менеджер. – Значит, у них очень компетентный руководитель отдела. Он просто все ценовые переговоры с директорами клиентов ведет сам». Я промолчала, но это была правда. Дальше она вздохнула: «Значит, он скоро зашьется и уйдет. И показатели рухнут».
К сожалению, именно так и произошло. Через полгода ушел руководитель, и почти сразу рухнули показатели по продлению договоров, так как кроме него никто из менеджеров эти переговоры вести не умел.
Чтобы такого ни произошло с вами, передавайте свои компетенции и право принятия решения команде. Для этого, когда сотрудник приходит к вам с просьбой: «Помоги мне, сделай за меня то-то и то-то,» – выясняйте, в связи с чем он сам, по его мнению, не справится с этой задачей? Какой вариант развития событий его пугает? На какой вопрос клиента он боится не ответить? Что именно вы, по его мнению, делаете лучше него? Как ему мешает отсутствие у него «авторитета руководителя»? И т.д.
Если ответ какой-то конкретный, поздравляю, вы нашли зону роста менеджера, и теперь ваше дело – его обучить. Дайте ему речевку, алгоритм, вместе разработайте план, как поступить в такой ситуации, попросите его вспомнить, что у него уже срабатывало в схожих ситуациях и т.д.
Если ответ расплывчатый, например: «Мало ли что пойдет не так, а клиент важный…», то тут вам нужно самому сначала понять, обладает ли ваш сотрудник базовыми компетенциями по этому вопросу. Как это понять? Проиграйте с ним эту ситуацию в офисе. Если вы видите, что он готов – сообщите ему об этом и скажите, что этих умений достаточно. Дальше ему