Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях. Клаудио Фернандес-АраосЧитать онлайн книгу.

      Бакингем заканчивает свою книгу рецептом «длительного личного успеха»: «Выявите то, что вы не любите делать, и прекратите это делать». Но чтобы прекратить делать то, что вы делать не любите, вы должны иметь возможность делегировать эту работу, то есть вам нужно иметь в своем окружении людей, которые могли бы за это взяться. Давайте теперь представим, что на первых порах вам нравилось то, что вы делаете, но за многие годы порядком надоело. Как продолжать двигаться вперед? Опять же вам надо иметь рядом людей, которые заменят вас. Подготовка хороших преемников во многих случаях является необходимым условием для собственного продвижения. Это еще один повод овладеть мастерством подбора и продвижения лучших людей.

      За грань очевидного

      Правильный выбор людей крайне важен для крупных и традиционно настроенных иерархий. Но даже в тех компаниях, где профессионалы управляют небольшим штатом (как это всегда было в моем случае), влияние выдающихся решений о людях на личную эффективность может быть весьма впечатляющим.

      На втором году работы в EZI я стал подыскивать нового ассистента. Я решил, что консультанту по подбору кадров, коим был я в то время, нет никакого смысла привлекать к этому делу какое-нибудь агентство по подбору персонала.

      Для начала я тщательно обдумал, что мне в действительности необходимо, сразу исключив вариант, что мне просто нужен человек, похожий на того, кто занимал эту должность ранее. Затем я обсудил со своими более опытными коллегами «профессиональный портрет» идеального ассистента и изменил свое видение на основании этой информации. К тому же меня пленял пример Эгона Зендера, который нанял своего замечательного ассистента Бригитту Йенш одновременно с открытием фирмы, 43 года назад, и продолжает работать с ней до сих пор.

      В общем, я подошел к поиску нового ассистента так, будто это был заказ моего важнейшего клиента. Я не стал ограничиваться только теми людьми, которые в тот момент сами искали работу. Вместо этого я подробно изучил лучшие компании и их сотрудников и составил список примерно из сорока кандидатов, ни один из которых не помышлял о перемене работы. Я провел интервью с каждым из них и о наиболее впечатливших меня собрал отзывы тех людей, которым доверял. Ко времени принятия окончательного решения на меня было страшно смотреть: я измучился выбором, боялся ошибиться, чувствовал ответственность за свое будущее и будущее того человека, в жизнь которого я собирался вмешаться.

      В результате я нанял Джоанну Эден, которая за последние двадцать лет стала не просто выдающимся ассистентом, но и настоящим «корпоративным активом» нашей фирмы. Она резко улучшила мою производительность труда и качество жизни, став одновременно и ценным сотрудником, и настоящим другом.

      Так что именно благодаря Джоанне каждый рабочий день моей жизни я вспоминал о том, что должен дисциплинированно сфокусироваться на правильном выборе людей. Это относится не только к найму людей со стороны, но и к решениям