Так погибают империи. История одного бизнеса. Анна ГулимоваЧитать онлайн книгу.
были извещены по телефонам боевые соратники, – касалась внедрения системы КПЭ (ключевых показателей эффективности). Проще говоря, Юлий вдруг решил, что будет здорово, если он сможет мерить в цифрах все и везде (а не только миллион долларов оборота ежемесячно, см. Историю «Куда же идти»), вместо того, чтобы «на глаз» определять, как идут дела. И немедленно дал указание каждому руководителю отдела к утру подготовить список показателей, с помощью которых можно будет понять, насколько хорошо работает отдел.
Утром император, не скрывая своего нетерпения, практически даже пританцовывая, ожидал своих подчиненных, которые, невыспавшиеся и помятые, подтягивались с листочками наперевес. Бегло просмотрев предложения своих подданных (и увидев там массу новых для себя слов), он отправил каждого руководителя подсчитывать значения предлагаемых показателей за три предыдущих месяца. Даже получив после обеда (раньше это было просто нереально при загрузке сотрудников) вожделенные цифры, Юлий никак не мог расслабиться (хотя у императора доля такая – всегда быть начеку), и до позднего вечера был погружен в глубочайшие размышления. К примеру, на складе по итогам трех месяцев растет количество собранных заказов, но при этом падает общее количество позиций внутри каждого. Это хорошо или плохо? В отделе закупок были получены большие в сравнении с прошлым периодом скидки от поставщиков, однако заплачены и большие суммы предоплаты. Что важнее? В транспортном отделе возросли траты на ГСМ и простои машин на ремонте, но ведь и тоннаж перевозок тоже вырос!
Чтобы не распылять свое императорское внимание сразу на большое количество отделов, для начала Юлий решил внедрить показатели эффективности в одном, отдельно взятом, отделе. Самом понятном, конечно же, – отделе продаж. Основных показателей решено было взять три: оборот (в единицах товара), прибыль (в деньгах) и уровень дебиторской задолженности (в процентах). И еще десяток побочных – начиная со среднего чека (вернее, счёта) и заканчивая количеством клиентов, пришедших по рекомендации. И надо же было такому случиться, что даже основные показатели никак не хотели балансироваться! Как только возрастал оборот в штуках, катастрофически падала прибыль (ведь чтобы продать больше, менеджеры давали клиентам приличные скидки). Как только запрещались скидки – мгновенно росла дебиторская задолженность (при потере скидок клиенты настаивали на огромных отсрочках платежей). Как только поступала команда «выбить» «дебиторку» – рушились планы по отгрузкам (начинал действовать «стоп-лист» и клиентам просто не везли товар). А уж про вспомогательные показатели и говорить нечего – они из месяца в месяц скакали вверх-вниз вообще непрогнозируемо.
На пятый месяц непрерывного экспериментирования с заметно поредевшим к тому времени отделом продаж, Юлий решил переключить внимание на несколько других отделов. Он попытался разработать показатели эффективности для склада